【独家】消费升级风头正劲,母婴零售供应链如何迭代升级?

摘要: 消费升级仅仅是消费观念的升级吗?只要零售门店做好应对提升工作就可以了吗?消费升级如何倒逼品牌、渠道对其供应链

11-22 01:33 首页 母婴行业观察

消费升级仅仅是消费观念的升级吗?只要零售门店做好应对提升工作就可以了吗?消费升级如何倒逼品牌、渠道对其供应链进一步优化?母婴行业观察邀请强生(中国)电商总监梅延林、母婴之家CEO邹勇明、年糕妈妈CEO林威、孩子王助理总裁赵维林、蘑菇宝贝CEO张芳、瑞金麟电子商务CEO周颖进行圆桌论坛,母婴行业观察创始人杨德勇作为论坛主持,与大家一起畅谈消费升级下的供应链打造。



产品迭代加速

供应链效率需高效


杨德勇:消费者对产品的更新换代态度发生了哪些变化?周总基于消费升级下的供应链打造分享下案例。


周颖:第一个案例,有数据表明中国现在物流的费用相当于GDP的19%,但是美国不到10%,我们有一半费用浪费了,这里面有巨大的升级改造空间,同样是送一趟货,如果送的品种越多,价值越高,节约物流成本成为行业共识,阿里在推广新零售的时候,用菜鸟提供配送的服务,算是真正把共识落地而且做到位。目前行业有很多公司在大量的收购零售的流通体系,我判断未来在中国会有几张网,阿里是其中一张,触角可伸到全国上百万的门店配送体系,这是供应链升级非常重要的契机。


第二案例跟新制造有关,阿里正在尝试将淘宝平台消费者直接和工厂做对接,形成C2F(consumer to factory)模式 ,这个过程中所有的数据将被阿里解构。品牌商从事生产制造,原先一个SKU从设计到市场上去经历过无数的环节,每家公司有自己的方法,有自己不同的理论,有不同自己的流程指导,但是阿里把流程切分,产品原形开始切到每个细分环节,每个步骤做量化会透明,这个事情一旦成功对我们今天产品研发的流程都是巨大的升级,如果不按照阿里这一套标准做产品设计和开发,你的效率和成本落伍了。


第三,分享一个新品上市的案例,过去我们做一个新品需要很长的过程,失败几率很高,冒的风险很高,宝洁作为全球最知名的品牌商,上新成功概率只有30%。但是现在我们接手某一个海外的淘系品牌后,我会先以贸易的方式拿了一些货把品牌通过淘系的网红达人送出去,经历过一个周期把货全部散开了,而且销售不错,网红自己反馈不错,消费者的认可度也比较高,这个时候我们对产品有了信心,开始跟客户签订代理协议。现在我们通过合理的运作,通过贸易的方式促进,通过网红的方式试水,可以快速把一个新品上市周期变得很短,不需要前期消费者对这个品牌有很强的认知,或者说判断有多大的销量。想知道某款产品能不能做起来,经过一个月时间的试水就能知道销售前景。


现在这个时代的供应链已经和过去不同,现在的供应链非常高效,需要快速地尝试,效果好赶紧上,不行赶紧撤,换上一个新的,这是我们基于电商得出的经验。所以拿到总代以后,天猫、淘宝也要开始跟上,这样的话失败的概率将会很低,电子商务带来的冲击不仅仅是理解成销售渠道,更重要的是对供应链的解构、对产品开发流程的解构,而这将会严重地影响每个品牌商,每个销售渠道。过去大快消产品,研发一个产品花几千万美金,打一轮广告花几千万美金,但还是只有30%的成功概率,你的盈利模型建立在亏损可以被三个爆品平衡回来,但是未来的电商因为每个产品生命周期不足以养活其他的亏损,所以这个时候供应链应该是及时的,上新的产品是快速的。   


新零售下品牌周期在缩短

渠道品牌都需自我革命


杨德勇:林总是怎么理解新零售的?关于消费升级,供应链打造优化,怎么更好满足消费者需求?


林威:我们是一家育儿公司,是一个妈妈们的服务商,所以我们既提供内容,又提供商品,在商品端也有相应的供应链建设。我觉得消费既在升级又在降级,两个趋势同时存在。消费升级体现在妈妈们对一些海淘的商品比如一些进口奶粉的需求,针对这一块需求年糕妈妈会跟品牌方之间建立合作,把好的商品直接介绍给用户,为用户争取福利。同时消费降级也存在,现在90后、95后成为主流的消费群体,但他们是不是每个人都有那么多钱?都愿意花很多钱?养孩子花钱的地方太多了,其实他们也要追求高性价比的商品,所以我们认为消费层次又在降级,只有生产原材料、工厂以及消费者之间的距离缩短,才能够给用户更高性价比的商品。成熟的消费者对于品牌的概念开始慢慢变弱,比如说网易严选等平台在弱化品牌概念,缩短用户和生产工厂之间的距离。


有一个很深的体验是现在品牌的生命周期在缩短,消费者对于新品牌的要求越来越高,去年卖的好的商品今年不一定卖的好。作为渠道,我们更要有眼光挑选好的内容,好的商品,同时对于品牌一样是挑战,要想着怎样不断推陈出新,做出新的不一样的东西满足用户的需求,品牌渠道都在不断自我革命。


线下门店服务升级

消费升级需因地制宜


杨德勇:张总在做零售商过程中有没有具体实操的案例,来应对消费升级下的变化?


张芳:蘑菇宝贝在上海做了9年的婴童服务零售商,在上海一线城市环境下,我们面临各方面冲击,无论是海淘的冲击、电商的冲击都是最大的,所以我们对于消费升级更有体会,我认为消费升级是三块内容,第一个是商品升级,第二个是服务升级,第三是效率升级,如何面对这三块升级做出自己的供应链升级改造,就是我们一直考虑的事情。


关于商品升级,从零售商角度,对于高性价比商品的严选已经从供应链端进行不断挖掘,从源头挑选最优质的商品给顾客群体。关于服务升级,和做电商不一样,我们做实体门店需要的是场景化的消费形式,所以在门店里面,我们会把选择好的商品通过场景搭建,比如游泳场、游泳馆,婴儿理发服务等场景,促进商品销售,提高商品销售的客单价以及顾客的黏度。


关于效率升级包含两个方面,第一个是物流升级,供应产品配送到店效率得到提高。第二个是顾客效率升级,我们对于顾客会提供送货上门的服务,实现方圆3-5公里之内免费上门送货;同时如果顾客在微信群里下单,店里的导购提供送货上门服务。现在只有把产品升级、服务升级、效率升级等方面做好,才能真正从源头进行供应链打造。


蘑菇宝贝一直不断扩大服务端覆盖的范围,从去年开始我们升级,把婴幼儿理发、孕产妇相应的服务加入,在未来将加入更多月嫂等服务。但不是说针对于每个店铺都会做全部的品类升级,我们会根据每个店铺辐射的方圆5公里范围内客户群体,消费级别、店铺面积、给每家门店配置不一样的服务。比如说我们在上海有一家旗舰店1500平方,就是全业态覆盖的综合零售门店,有的门店可能就是500平方,只会挑选其中的两个服务业态进行操作,所以对于我们实体门店在消费升级情况下,服务业态升级特别重要。


新零售下差异化怎么做?

做最好的自己或许是个好选择  


杨德勇:消费升级加速了产品更新迭代,邹总分享一下具体案例。


邹勇明:消费升级首先最重要的是对客户的洞察比原来深刻,母婴客户群本身类似于泛大众的人群,但是还要有所选择,我们不能强行追求服务所有的母婴客户群,现在母婴行业的问题根源就是不筛选客户。没有客户洞察的供应链打造就是别人卖什么你卖什么。我认为未来有两大发展方向,第一是精选,好的供应链打造首先要有清晰的定位,清晰的定位帮你卖选择什么产品卖给谁,把交易成本变得更加清晰。第二是信息共享,信息共享很重要,过去大家各自做各自,零售商做零售商、品牌商做品牌商,但其实数据前端和后端采集结合才有价值,现在真正的供应链打造是信息共享。这两个方向是未来最大的机会,一个是基于某种特殊的信念或者价值观的传递,把顾客服务好,然后基于这个和客户建立长期合作关系,建立数据库共享信息。


现在服务、商品大家都有了,在已经没有办法构建各种其他壁垒情况下,怎么样构建差异化?未来,门店如果求客户买东西的话会很累,让客户求你是最简单的逻辑。零售是一种认同感,客户认同你,并且愿意成为你的粉丝,这是基本的逻辑。一定要区隔化,要有特殊性,要有特色,新零售的本质是打造一种为他独有的东西,是一个从物质过剩时代到情感认同的过程。


我们跟客户交谈,发现客户有一个心理现象,现在的消费者不是不愿意花钱,而是不知道为什么给你花钱,只要你解释清楚你为什么这样做就可以了,我们原来做零售回答的是,是什么的问题(what),后面变成回答怎么做(how),新零售下,无论做消费者洞察还是供应链打造,现在需要回答我们为什么这样做(why)?所以我们就是要用心服务妈妈,我们没法解决客户所有问题,只能解决某一类问题,我们要选择客户,选择自己能做的事情,对自己能做的事情负责。新零售不是把客户当成上帝,而是要做最好的自己,让客户欣赏你才有用,新零售解决的是信任的问题,这是最重要的问题。


新零售可使门店真正为会员服务

深度经营会员需多方面打造


杨德勇:孩子王如何满足消费者的变化、如何打造自己的供应链?


赵维林:供应链打造的这个话题非常大,先给大家介绍一下我们企业的定位,供应链只是为企业的定位服务的。孩子王是一家数据驱动的,基于用户关系经营的中国新家庭全渠道服务商,因为我们的定位,第一个是全渠道,第二个是新家庭,第三个是服务商。从供应链上来说既有商品选择,又有门店销售,又有物流配送等各方面,总体上非常关注效率。效率里面又分成几个端,第一个是会员端,我们基于中国新家庭,所以在新家庭需要的品类上做的比较宽,在内部对不同的门店做分类分级。第二个是供应商端,孩子王从09年开店发展成今天的规模,不断和供应商进行深度磨合,供应商的效率对于会员的效率提升起着非常重要的帮助作用。我们和很多品牌进行深度交流合作以后发现,从最早期供应商并不认同我们这个平台到现在的非常认同,是因为在孩子王平台上它的效率提高了,直接反映的是业绩,反映的是会员基数、会员购买频次以及会员的购买客单价,这些变化对供应商来说是非常重要的。第三个是企业内部管理的效率,需要很多行业的经验,我们对于会员的管理效率始终定义比较重要的位置,我们早在前几年就进行数字化的布局,会员的效率跟数字化有非常重要的联系,整个供应链上一个个的单品,面对一个个消费者,面对成千上万的供应商,如果没有非常好的符合企业经营定位的信息系统的构建、数据化战略构建,当企业到了一定规模以后效率再提升也有一定的难度。


零售的本质没有变,马云先生提出新零售只是把在互联网渠道下,消费者数字化信息爆炸的年代重新把定义了一下,他讲的新零售做的整合也是真正为会员服务,具体案例在我们公司非常多,举两个有代表性的例子。第一个案例,我们有一个资深一点的育儿顾问,她的个人年产值是1000万,很多母婴店一年产值也不到1000万。第二个案例就是我有一次到福建出差,跟一线员工聊天,她非常欣喜地和我分享一个案例,上周竞争对手恶意捣乱,一款吸奶器在我们店的促销价是1280元,对方门店给出1180元的价格,有一个妈妈也知道竞争对手卖1180元,但她非常坚定的跟育儿顾问说,因为我相信你们,所以愿意在这里花1280元购买。这些案例背后说明什么?现在的消费者变化很大,已经不是简单的买和卖的关系,我们对会员的深度经营和服务也不在是传统的4P、4C,靠搞价格、产品促销等,效率越来越差。


对于消费者升级的变化,我们基于对会员的关系、场景、内容集中打造,用数字化的内容、科技的力量真正为会员服务,这样才能得到更多的回馈。对于为什么会员一定要选择我们孩子王平台购买?因为我们跟会员建立了非常深厚的情感和关系,设立了不同的场景跟他们交流互动,从早期的育婴妈妈班,到生产前大礼包,再到小孩子的洗澡辅助以及后期的活动等。


消费者产品需求升级

品牌方应讲求质量为王


杨德勇:基于产品端消费升级的变化,强生这样的大体量公司怎样快速反应?背后是怎样的逻辑和思考?


梅延林:消费者有四个变化,第一,越来越多元化;第二,越来越专业化,一个妈妈怀孕了变成半个专家,知道买什么样的奶瓶和奶嘴好;第三,越来越国际化,知道哪些国外的东西好,哪个国家的东西好;第四,越来越个性化,有自己对产品的认知。所以在这样的情况下,我们从产品端做到供应链改变。


先介绍我们的模式,为什么资本主义国家卖得东西非常便宜,因为他们是超级大工厂,厂地面积有4、5个篮球场那么大,所有机器开动起来一天可以生产几百万件商品。而中国没有那么大的工厂或者说数量非常少,但是今天中国也不需要那么大的工厂,中国的发展模式和资本主义国家不一样,中国的模式已经提早了进入互联网社会,更加个性,买家对产品的选择需求更加有自己的主张意见,不仅要求你的产品质量、来源国家,对包装、收货时间以及购物体验要求更高。为了应对这样的变化,我们企业做出了对应的调整,比如说我们和一些中国公司认可的企业合作,通过这些企业把我们的部分SKU放在这些工厂进行生产,制造符合互联网下中国社会形态的买家要求的产品,符合平台方需要的互联网的包装。


当今的消费者为什么会觉得国外的东西好?因为国外的生产流程体系标准真的非常好,我做过多年的民营企业,也接触过民营企业家的老板们,他们对产品非常认同,非常坚定不移做好产品,但是有一点,在做产品和企业生存之间他们一定会选择让企业先活下来,内心会有先生存再发展的独白,但是在国外很多企业不会这样做,比如说我们的产品从天猫的仓库发出去,只要买家退货不管有没有拆包装全部销毁,有近千万的损失,但是美国的安全管理机构不同意再回收利用,哪怕送给员工,送给孤寡老人,送灾区儿童都不可以,全部要销毁,这是流程。这就是为什么外国企业给中国消费者的印象是国际化的东西很好,所以强生婴儿虽然是国外的品牌,但是引到中国30年了,甚至会让很多买家感觉强生就是本土品牌,未来我们也会积极引进国外更多品牌进入中国,来适应今天中国消费者对产品的选择需求。


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